Abitare la complessità. Il coaching come nuovo strumento per lavorare bene nel Patrimonio Culturale.
Qualche tempo fa ho collaborato a un progetto in ambito culturale particolarmente complesso. Un progetto ampio, stratificato, che coinvolgeva ricercatori, tecnici di campo, restauratori, clienti, sponsor istituzionali e una comunità locale molto sensibile e attenta, anche per via di esperienze passate non sempre positive.
Sulla carta c’erano tutte le competenze giuste.
Le persone erano preparate, motivate, spesso eccellenti nel proprio ambito. Eppure il progetto ha incontrato ritardi, fraintendimenti, attriti sottili ma continui. Non per mancanza di capacità tecnica, ma per una comunicazione poco chiara, ruoli non sempre esplicitati, aspettative diverse e una generale difficoltà nel tenere insieme visioni, tempi e responsabilità.
Una delle difficoltà principali, ad esempio, era la pressione esercitata dall’alto: una direzione di progetto molto esposta verso gli sponsor, che tendeva a riversare sul team urgenze, richieste e tensioni. Dal punto di vista del project management, molte di queste dinamiche erano formalmente corrette; eppure non bastavano a rendere il lavoro sostenibile.
Ripensandoci a qualche mese di distanza, mi è chiaro che accanto agli strumenti di gestione sarebbe stato utile uno spazio di coaching per il team. Non per gestire o motivare, ma per pensare insieme.
Ad esempio, una sessione di team coaching all’avvio del progetto avrebbe potuto creare uno spazio guidato per chiarire come il team desiderava lavorare insieme: aspettative reciproche, modalità di comunicazione, gestione dei conflitti e dei momenti di pressione. Spesso rendere espliciti questi accordi relazionali riduce attriti che, altrimenti, emergono più avanti in modo disfunzionale.
Un altro esercizio di coaching semplice ma potente: distinguere ciò che è pressione che arriva dall’alto da ciò che è responsabilità reale del team. Dare un nome a queste due dimensioni, esplorarle con domande guidate, avrebbe potuto aiutare a trasformare l’urgenza in priorità, e la tensione in scelte più chiare.
Anche sessioni brevi, individuali o di gruppo, per fermarsi a osservare cosa stava funzionando e cosa no: come venivano prese le decisioni, dove si stava accumulando fatica, quali conversazioni andavano affrontate invece di essere rimandate.
In contesti culturali internazionali, dove si lavora sotto pressione con tante persone diverse, specialisti, dove arriva pressione da tutti i lati, il project management è necessario, ma non sempre sufficiente. Il coaching può affiancarlo offrendo uno spazio diverso: non operativo, ma riflessivo. Uno spazio in cui professionisti, ricercatori, project manager o direttori possono fermarsi a osservare come stanno lavorando, non solo quanto stanno facendo.
Nel lavoro su progetti, nei team, nell’accademia o nei musei, il coaching può aiutare a:
fare chiarezza nelle fasi di passaggio o di blocco
sostenere responsabilità senza isolamento
migliorare la qualità delle relazioni professionali
allenare presenza, ascolto e scelta consapevole
Non aggiunge un altro carico di lavoro. Può invece rendere il lavoro più abitabile, più intenzionale, più sostenibile.
Nel nostro settore che custodisce memoria, senso e futuro, forse vale la pena prendersi cura anche degli spazi in cui chi ci lavora può pensare, scegliere e crescere.