Identificare partner di lavoro in un team.

Una delle riflessioni che ho fatto ultimamente in seguito ai mei studi di coaching che ritengo possa costituire uno strumento straordinario per il successo di progetti in campo culturale è il concetto di partnership. Mentre questo concetto non appartiene naturalmente al project management, è uno dei tenet fondamentali nelle relazioni di coaching. Nel coaching la relazione non è gerarchica, ma paritaria nel valore: ciascuno porta competenze, responsabilità e capacità di scelta, pur all’interno di ruoli diversi.

Nel settore dei Beni Culturali questo aspetto è particolarmente delicato. I progetti complessi coinvolgono spesso professionisti molto esperti: ricercatori senior, direttori di campo, restauratori, tecnici che in altri contesti — o in progetti precedenti — sono stati loro stessi responsabili o coordinatori. Non sempre queste figure sono disponibili, o motivate, a essere semplicemente “dirette”.

Quando chi guida un progetto non è equipaggiato con strumenti relazionali adeguati, il rischio è che queste persone vengano involontariamente mortificate in ruoli di pura subordinazione. Ad esempio, quando decisioni già prese vengono comunicate senza spazio di confronto, o quando l’esperienza di un senior viene ascoltata solo formalmente, ma non integrata davvero. Ne derivano frustrazione, disallineamento e, spesso, la nascita di sottogruppi informali che lavorano “in parallelo”.

Qui il coaching può offrire un contributo specifico e straordinario. Allenare una postura di partnership significa, ad esempio, saper coinvolgere una figura senior chiedendole come leggerebbe una criticità, invece di limitarsi a dire come andrà gestita. Oppure riconoscere apertamente l’esperienza di qualcuno prima di assegnargli un ruolo operativo, chiarendo aspettative e margini di autonomia.

Alcune competenze del coaching aiutano proprio in questo passaggio: la capacità di riconoscere e gestire i bias (ad esempio scambiare una domanda critica per resistenza), l’uso di un linguaggio meno prescrittivo e più dialogico, o l’attenzione all’intelligenza emotiva che attraversa i team sotto pressione. Anche una metafora condivisa — “stiamo navigando in acque mosse, non cercando colpe” — può cambiare il clima di lavoro più di molte procedure.

Coltivare partnership non significa rinunciare alla leadership, né confondere i confini. Al contrario: richiede grande chiarezza di ruolo e responsabilità. Ma permette di trasformare figure senior potenzialmente critiche in alleati consapevoli, capaci di sostenere il progetto invece di subirlo.

Nei BBCC, dove la competenza è alta e la complessità è la norma, saper costruire relazioni di partnership può fare la differenza tra un team che esegue e un team che contribuisce davvero. E il coaching, in questo senso, offre strumenti preziosi per far emergere intelligenza collettiva, non solo controllo.